Como não resolver os problemas prisionais
Quinta-feira, 25 de abril de 2019

Como não resolver os problemas prisionais

Mais um diretor, lá vamos nós. O terceiro dirigente do Presídio em menos de dois anos. Cada estreante que chegava, era aquela via sacra: marca uma reunião, apresenta o Projeto, espera o primeiro problema; relembra o que foi tratado, acorda novamente e observa que rumo o sujeito toma. As cenas dos próximos capítulos, em geral, definiam como seria a gestão. Afinal, quer conhecer alguém? Dê dinheiro, poder ou um problema.

Verdade que também fazíamos nosso dever de casa e tentávamos obter alguma informação sobre aquele que seria o referencial para a existência de mais de 700 mulheres e homens, entre funcionários e presos. Ser dirigente de prisão não é cargo qualquer, é produzir efeitos em ondas para todas as dimensões da vida, em especial, das pessoas presas.

Dessa vez o cenário não era animador, um capitão da polícia militar e ex-comandante do pelotão de operações especiais (o Choque). Há um senso comum governamental no Brasil, desde as primeiras prisões, em achar que ser formatado institucionalmente para o policiamento ostensivo, voltado à ação em circunstâncias de crime, com foco em combate ao inimigo, tem aplicabilidade no campo da custódia prisional. Essas são algumas das competências importantes para as Polícias e para o Exército, mas a execução de medidas cautelares, restritivas de direito ou restritivas da liberdade é outra coisa (ado-ado-ado, cada um no seu quadrado). Embora na tradição estatal autoritária latino-americana, sedimentada nas ditaduras, isso possa parecer quase natural e bom, países com a execução penal com melhores resultados e pesquisas científicas apontam o contrário.

A gestão prisional lida com a custódia de pessoas acusadas ou condenadas pelo direito penal. Os fatos criminosos já aconteceram, restam ali as pessoas. A ambiência não é o prenúncio do crime, é a expectativa do futuro fora da prisão. Trata-se de uma rotina de gestão de pessoas, recursos e infraestrutura parecida com uma prefeitura pela sua abrangência; também de fluxos permanentes de suprimentos e serviços assemelhado a um hotel; e deveria ter uma dimensão de planejamento institucional voltada ao atendimento de características individuais dos “clientes” com vistas a potencializar as capacidades de vida em comunidade, como uma escola.

Quando se instala nesse contexto apenas a visão de controle, como habitualmente apresentada pela perspectiva policial se sobreposta à execução penal, os estabelecimentos prisionais passam a ser vistos apenas como ambientes para exercício da repressão. A preocupação é o passado da pessoa presa, não o que ela pode construir para o seu futuro. Os funcionários criam rotinas distantes e não tem interesse pelas ações que possam promover novos comportamentos; estão focados nos crimes, não nas pessoas. As questões legais da execução penal passam a ser relativizadas: defesa nos processos disciplinares, atenção à saúde, comunicação com amigos e familiares, acesso ao trabalho e à educação, condições de salubridade, urbanidade no tratamento… admite-se com muita facilidade e de forma justificável que essas garantias possam ser negligenciadas. Importante sinalizar que, ao contrário do que se divulga, esse é um cenário potencializador da organização de grupos criminais que se colocaram como um novo ator nas dinâmicas prisionais brasileiras.

Considerando tudo isso, foi com apreensão que a equipe do Projeto confirmou a reunião em que o Secretário iria apresentar o novo diretor. Com expressões faciais sérias e fardado, o Capitão nos recebe e aquiesce as palavras do Secretário de manutenção das iniciativas existentes e melhorias. Saí mais preocupada do que entrei, mas minha colega da coordenação extraiu uma fagulha de esperança do encontro: – “ele tem um sorriso bom”, declarou.

Os próximos 18 meses provariam que ela tinha visto o mais importante. O Capitão iniciou sua atuação tateando a precariedade e a complexidade da prisão. Demorou para andar pelos pavilhões, era também um momento de assimilação do novo cargo dele para alguns presos cujas ocorrências que os levaram à prisão tinham sido conduzidas por ele. Aos poucos e com uma disponibilidade pessoal de mudança importante, apoiou a organização das rotinas administrativas, melhorias estruturais, implantação de cursos profissionalizantes, atividades culturais, oficinas com os funcionários, entre outras ações.

Certo dia, seu novo papel institucional foi colocado à prova diante da sua identidade corporativa. A guarda de muralha do Presídio, feita pela Polícia Militar, havia chamado o Choque para uma revista na Cadeia 3, no dia em que lá aconteceria a formatura de um curso promovido pela Universidade. A situação não era trivial, a guarda foi duplamente “ousada”, ignorou a previsão de anuência da direção para a entrada de um grupamento externo e foi displicente com a hierarquia militar de comunicação ao Capitão. Era uma cartada arriscada, mas eles sabiam o que estavam fazendo.

Irritada com as novas rotinas implantadas no Presídio por considerar muita “mamata para preso” e não concordando em exercer uma vigilância mais ativa, a guarda resolveu dar o xeque-mate. Contava com a tradição do Choque de entrar na cadeia fazendo o “quebra-quebra” e “esculachando os presos” e imaginou que o Capitão não iria querer passar por bonzinho na frente de ex-comandados, consequentemente, não faria oposição ao ingresso deles nos pavilhões, provocando, assim, a descrença dos presos por ter autorizado uma intervenção desse pelotão, sobretudo em situação de normalidade. Seria um duplo ganho, os presos não iriam mais colaborar com as atividades e a segurança interna, justificando a maior permanência deles nas celas, e o Capitão ficaria constrangido. Tudo voltaria a ser como antes: a irresistível força da mediocridade.

Viaturas entrando em sequência pelo portão principal, com armas à mostra e giroflex ligado: chega o Choque com sua imponência visual. Os presos chamados “regalias” – com autorização para trabalhar na área externa –, somem como formigas se escondendo. No pátio, só os policiais em formação. Sai o Capitão do prédio administrativo e entende com dois olhares o que estava acontecendo. Fazendo uso da calma de quem conhecia toda aquela performance, cumprimenta os policiais e se dirige ao comandante. Certifica-se da mensagem que havia sido passada ao Choque e equaciona uma resposta sábia:

– Para garantia do sucesso da operação e para evitar os incômodos das infundadas denúncias de excessos que já enfrentei muitas vezes com vocês, a ação será acompanhada pela Guarda e pela equipe de profissionais do Projeto de Humanização. Vamos fazer por celas, não por alas, facilita o controle. Os presos apresentarão os seus pertences, vocês não precisarão tocar em nada….

Naquele momento, seria sinal de fraqueza ele admitir ao Choque que desconhecia o chamado, mas sabia que se deixasse a ação correr solta, seria muito difícil retomar o respeito institucional. Ao regrar o procedimento da revista e trazer testemunhas – inclusive a guarda que não queria ser identificada com medidas injustas pois estava no dia-a-dia com os presos e não queria sofrer represálias –, o Capitão preveniu vários fatores com potencial de descontrole. A operação foi menos espetaculosa do que normalmente o Choque gostava – presos nus no pátio em posição fetal, espargidor para todos os lados, montanha de coisas pessoais misturadas –, porém mais eficiente e segura. Inclusive com a realização da formatura, já que os cursistas tiveram as celas revistadas primeiro.

A administração penal precisa ser vista com as suas especificidades, por isso demanda formação e carreiras específicas que não emprestem os saberes e as práticas de instituições que tem outras missões.  Isso pode garantir uma política pública aprimorada que de fato contribua para uma sociedade melhor. Há boas pessoas e bons profissionais em todas as carreiras, a questão é entender qual o seu papel no ciclo do sistema penal. Embora a gestão do Capitão tenha sido uma grata surpresa, contar com o esforço pessoal de alguém para atuar numa área para a qual não foi preparado ou treinar agentes penitenciários para o combate e não para custódia, não é justo, não é correto, e nem dialoga com a resolução dos problemas prisionais.

 

Valdirene Daufemback é psicóloga, doutora em Direito e coordenadora do Laboratório de Gestão de Políticas Penais da UnB. Atuou como psicóloga na prisão, foi Ouvidora e Diretora do Departamento Penitenciário Nacional. Acredita na promoção de políticas públicas e numa visão interdisciplinar e comunitária para termos um mundo melhor para todxs.

 

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